جوان و کامپیوتر

 فناوري اطلاعات و ارتباطات، ‌ابزاري براي ذخيره كردن، پردازش و ارائه الكترونيكي اطلاعات با استفاده از تعدادي رسانه است. امروزه از رايانه و دستگاههاي ميكروالكترونيكي در وسايل گوناگون استفاده مي‌شود. ولي فناوري‌هاي كه در آموزش به كار مي‌روند، بيشتر بر ارائه محتوا و اطلاعات براي پشتيباني از فرايند رسمي آموزش متمركز شده‌اند. كاربرد فناوري اطلاعات و ارتباطات در مدارس عمدتاً به استفاده از رايانه‌هاي منفرد و مجزا محدود شده است. اكنون اين رايانه‌ها داراي امكانات چندرسانه‌اي، سخت‌افزار و نرم‌افزار نيز هستند. سخت‌افزار و تجهيزات جانبي از قبيل چاپگرها،‌ درايوهاي DVD و پويشگرها را در برمي‌گيرد، در حالي كه نرم‌افزار شامل واژه‌پردازها، صفحه گسترده‌ها، برنامه‌هاي گرافيكي، پايگاه داده‌ها و برنامه‌هاي نمايشي هستند.

 جنبة ارتباطي فناوري اطلاعات و ارتباطات، شبكه رايانه‌ها را به يكديگر پيوند مي‌دهد و با اين عمل امكان دستيابي به دامنه وسيع‌تري از نرم‌افزارها و اطلاعات فراهم مي‌آيد. همچنين ارتباط بين مؤسسه‌اي، دسترسي به اينترنت و پست الكترونيكي امكان‌پذير است. البته اينترنت از طريق مكانيزم‌هاي ديگري از قبيل تلويزيون‌هاي ديجيتالي، تلفن‌هاي اينترنتي و كنسول‌هاي بازي نيز قابل دسترسي است.

 شايان ذكر است كه در آستانة قرن بيست و يكم جامعه بشري با چالش‌هاي متعددي در زمينه‌هاي اجتماعي، سياسي ، فرهنگي و آموزشي روبروست، كه صاحبنظران از اين چالش‌ها با نام شكاف ديجيتالي ياد مي‌كنند كه پركردن اين شكاف به بزرگترين چالش قرن بيست و يكم تبديل شده است.

 اصطلاح شكاف ديجيتالي صورت مختصر و كوتاه شده‌اي براي بيان نابرابري‌هاي بين‌المللي در زمينه دسترسي به فناوري اطلاعات و ارتباطات (IT , ICT)[8] تلقي مي‌شود. به عبارت ديگر مي‌توان گفت تا اندازه‌اي شكاف مذكور نشانه‌اي از تهديد قدرت‌هاي نيرومندي است كه جهان را در قرن بيست‌ويكم به پاره‌اي نابرابري از نظر دسترسي به اطلاعات و فناوري تقسيم مي‌كند.

نابرابري واقعي در دسترسي به استفاده از اطلاعات و فناوري‌هاي ارتباطي بين كشورها (شكاف ديجيتالي جهاني) و بين گروههاي داخل كشورها (شكاف داخلي ديجيتالي) حقيقتي است كه آمار و اطلاعات فراواني در تأييد آن موجود است.

 اين نابرابري كه خود را به صورت شكاف ديجيتالي نشان مي‌دهد، در كشورهاي كمتر توسعه يافته، ‌عميق‌تر است براي مثال، در سراسر قاره آفريقا تنها 14 ميليون خط تلفن وجود دارد كه خيلي كمتر از تعداد خطوط تلفن مانهاتان نيويورك يا شهر توكيوست. از هردو آمريكايي يك نفر به اينترنت متصل است. حال آنكه از هر 250 نفر آفريقايي تنها يك نفر به شبكه متصل است. شكاف ديجيتالي به معناي فرصت از دست رفته براي گروههاي محرومي است كه توانايي استفاده مؤثر از فناوري ارتباطات و اطلاعات براي بهتر شدن زندگي خود را ندارند.

امروزه اين سئوال در بين همه جوامع مطرح است: «فناوري در فعاليت‌هاي انساني چه نقشي را بايد ايفا كند؟» پاسخ برخي صاحبنظران به قرار زير است:فناوري نحوه ايجاد ارتباط نزديكي بين شرايط و محيط‌هاي دروني (يا حقيقي) و شرايط و محيط‌هاي بيروني (يا ساختگي به وسيله انسان) است. فناوري بايد خادم آموزش باشد ، نه ناخداي آن.در حال حاضر،‌كلاس‌هاي درس غرق در هنجارهاي فرهنگي و اعمالي است كه بسياري از آنها طي دهه‌ها ثابت بوده‌اند.كاربرد فناوري اطلاعات لزوماً اين هنجارها و اعمال را در كلاس تغيير نمي‌دهد، مگر آنكه معلم يا عوامل ديگر، عادات و رويه‌هاي جديد را تأييد كنند.

برای موفقیت در طراحی و اجرای برنامه توسعه فناوری اطلاعات در هر سازمان طراحان و مجریان باید مشخصات ویژه‌ای که بعضا در این قسمت آمده است داشته باشند.
1- باید دانش طراحان و مجریان به روز باشد.
2- طراحان و مجریان از جدیدترین تحولات در این زمینه آگاه باشند.
3- تحولات آتی در این زمینه را در برنامه‌ها و طرحهای خود ببینند.
4- روحیه کار گروهی، انعطاف پذیری (آمادگی پاسخ مناسب به تغییرات)، همکاری و پشتیبانی (به روز نگهداشتن) در اجرای طرحهای تخصصی توسعه فناوری اطلاعات در سازمان وجود داشته باشد.
1- هدف مشخص از طرح توسعه فناوری اطلاعات در سازمان
در اولین قدم باید کاملا مشخص باشد که سازمان برای جه مقصودی نیاز به توسعه فناوری اطلاعات دارد.
1-آیا آنرا به عنوان یک ابزار واسط برای تنظیم برنامه‌ها و سرعت انجام کارهای جاری می‌خواهد.
2-آیا آنرا برای تغییر اساسی در سیستم سازمان و تغییر چارت سازمان بر اساس امکانات فناوری اطلاعات می‌خواهد و یا به عبارتی می‌خواهد سازمان خود را برپایه IT بنا نهد.
3-آیا می‌خواهد به عنوان منبع در‌آمد و اصل بنای سازمان را بر اساس IT قرار دهد.
4-موارد دیگر.
در هرصورت باید هدف کلی انجام طرح توسعه IT در هر سازمان قبل از شروع کاملاْ مشخص باشد. کاربردهای متفاوت نیاز به بسترهای سخت افزاری و نرم افزاری متفاوتی دارند و مشخص نبودن کاربرد فناوری اطلاعات در یک سازمان می‌تواند هزینه‌های بسیار زیادی را به یک سازمان تحمیل نماید و کارآیی لازم را هم نداشته باشد.
2- مشخص کردن جهت حرکت
اولین مسئله پس از تعین هدف کلی برای طراحان توسعه فناوری اطلاعات باید مشخص کردن جهت حرکت باشد برای اینکار لازم است طراحان دو سئوال زیر را پاسخ دهند. سازمان از نظر فناوری اطلاعات در کجاست؟
سازمان از نظر فناوری اطلاعات به کجا ‌خواهد رفت؟
3- شروع برنامه عملیاتی بر اساس حمایت مدیر سازمان و پیشرفت دائمی
باید بر اساس حمایت قوی مدیر هر سازمان قدمهای عملیاتی طرح شامل موارد ذیل تعیین شود. تیم طراح توسعه IT سازمان با شرایطی که در ابتدای این مجموعه به آن اشاره شد مشخص شود. نیازهای اولیه طرح توسعه فناوری اطلاعات شامل کاربردهای سازمان مشخص و مرور شود. دیدگاه‌های آرمانی (VISION)* و ماموریتها (MISSION) طرح توسعه فناوری اطلاعات در سازمان بر اساس نیازهای کوتاه مدت و درازمدت و با افق بسیار دور تهیه و تبیین شود. هدفهای کوتاه مدت و دراز مدت رسیدن به این دیدگاه‌های آرمانی مشخص شوند. دیدگاه‌های آرمانی توسعه فناوری اطلاعات در بین افراد سازمان مطرح و ارتباطات افراد بر اساس آن دیدگاه‌های آرمانی برقرار شود.
عملیات اجرایی تهیه طرح و ارزیابی آن بر اساس نظرات کارشناسی و معیارهای مشخص بررسی مجدد شده و تغییرات لازم در آن انجام شود. تیم اجرایی که توان انجام طرح آماده شده را داشته باشد انتخاب شود. یک تیم مکمل شامل حداقل یک نفر از هر واحد درون سازمان و سازمانهای وابسته و طرف سازمان بصورت جداگانه تشکیل شود. بعنوان مثال در یک سازمان آموزشی این افراد می‌توانند از دانش آموزان، والدین، معلمین، مدیران، کتابداران، مامور خرید، تدارکات، تکنسین‌های فنی و نمایندگان دیگری از مجموعه درون هر سازمان باشند. این تیم با آگاهی از آنچه قرار است اتفاق بیفتد به سئوال طراحان پاسخ داده و همکاری آنها انجام طرح را تسهیل می‌کند. تشخیص تخصص و توان اعضای تیم که بتوانند از پس اجرای طرح بر آیند مسئله مهمی می‌باشد. در صورتیکه توان و تخصص لازم در بین افراد سازمان نباشد باید از بیرون از سازمان کمک گرفته شود. توسعه IT امری علمی، فنی و پیچیده می‌باشد، و نباید از افراد عادی و بدون تخصص انتظار انجام آنرا داشت. جمع آوری و آنالیز گزارش داده‌ها که ممکن است مثلا در یک سازمان آموزشی شامل امور مرتبط به بخشهای مختلف اداری، برنامه‌های آموزشی، درسها، وضعیت دانش‌آموزان، سخت افزار ارتباطی زیر بنایی مدرسه، سایر امکانات سخت‌افزاری و نرم افزاری، وضعیت نیروی انسانی متخصص فناوری اطلاعات و بسیاری از موارد دیگر باشد. بررسی نیازهای کارکنان سازمان بعد از آنالیز داده‌ها که منتج به توسعه و بازنگری به دیدگاه‌های آرمانی شود. مثلاْ در یک سازمان آموزشی برای در نظر گرفتن احتیاجات معلمین و دانش‌آموزان ممکن است سئوالات زیر بتواند در توسعه دیدگاه آرمانی تاثیرگذار باشد. چطور توسعه فناوری اطلاعات می‌تواند به آموختن دانش آموزان کمک کند و روی عملکرد معلمین اثر بگذارد؟ جطور می‌تواند در آموزشهای آتی و برنامه‌های بعدی سازمان تاثیر بگذارد؟ چطور می‌تواند در استراتژی یکپارچه سازی مدیریت و اتصال واحدها به هم تاثیر داشته باشد، تا از تکرار انجام کارها با روشها و سلیقه‌های مختلف در واحدها جلوگیری شود و برآیند حرکت سازمان همواره به جلو باشد؟
چطور می‌تواند همه کارکنان سازمان را درگیر کارهای سازمان نمود تا اتکای سازمان به چند نفر نباشد و تاثیر همگان در مجموعه وجود داشته باشد؟
چطور می‌توان روحیه خلاقیت و اختراع را در بین کارکنان سازمان ایجاد نمود؟
چطور می‌تواند سازمان را به منابع اطلاعاتی جهان مرتبط کند؟
چطور می‌تواند آینده سازمان را با وارد شدن به دنیای دیجیتال تضمین نماید؟
چطور می‌تواند برکیقیت کارها بیفزاید؟
موارد فوق و دهها سئوال دیگر کمک خواهد کرد تا دیدگاه آرمانی تعیین شده در بخش اول مورد بازنگری قرار کرفته و بشکل عملی‌تر و مبتنی بر واقعیات و نیازهای اصلی سازمان تبیین گردد. با فرض مشخص شدن دیدگاهـهای آرمانی و سازماندهی نیروهای مورد نیاز برای توسعه فناوری اطلاعات قدم بعدی توسعه ماموریت و یا انجام کارهای لازم برای رسیدن به اهداف آرمانی یعنی MISSION می‌باشد.
اجرای ماموریت(MISSION) فناوری اطلاعات در سازمان
در این مرحله باید قدمهای اجرایی برای رسیدن به اهداف آرمانی، با فضا سازی مناسب در سازمان در جهت بالا بردن کیفیت انجام کارها با استفاده از فناوری اطلاعات انجام شود. برای این منظور برای انجام ماموریت اجرایی نیاز به تعیین اهداف اجرایی مشخص می‌باشد و باید موارد ذیل مشخص شوند.
1-لیستی از عملیات اجرایی مشخص شود.
2-افراد هر تیم اجرای برای هر عملیات مشخص شده در لیست فوق معلوم شوند.
3-روشهای و برنامه‌های مشخص زمانبندی شده و عملیاتی و قدمهای لازم برای رسید به اهداف هر عملیات بطور جداگانه مشخص گردد.
4-یک برنامه زمانبندی کلی از مجموعه عملیات اجرایی تهیه شود.
در این مرحله باید مجددا دیدگاه‌های آرمانی و ماموریت مورد توجه قرار گیرد و در پایان هر عملیات از رسیدن به آنها اطمینان حاصل شود. اطلاعات بین افراد گروه به مشارکت گذاشته شود و ارتباطات افراد گروه‌ها برقرار گردد. همه افراد گروه باید از همه امور تا حد امکان مطلع باشند تا بتوانند با دانش بیشتر بکار خود ادامه دهند.
در این مرحله باید عملیات جداگانه را جمع بندی نموده و طرح توسعه فناوری اطلاعات را اجرایی نمود. برای اینکار لازم است:
1-برنامه زمانبندی و اقدامات انجام شده زیر نظر قرار گیرند (مونیتور شوند).
بودجه طرح و نیازهای مادی عناصر درون طرح شامل هزینه‌های نیروی انسانی، تجهیزات و ساختمان و سایر هزینه‌ها مورد بررسی قرار گیرد. این هزینه‌ها ممکن است در یک سازمان آموزشی شامل: طراحی و جمع آوری دروس جدید، آموشهای تخصصی ویژه، پی بستر ارتباطی و رایانه‌های مورد نیاز، بودجه نگهداری سیستمها، تکنولوژیهای آموزشی جدید، نرم افزار و هزینه مطالعه برای منابع درآمد یک سازمان باشند.
2-پس از مشخص شدن هر نیاز که به صورت طرح مطرح می‌شود باید زیر مجموعه عملیات لازم و بودجه و نیروی انسانی و سایر اقدامات لازم برای انجام آن با جزئیات کافی مورد بررسی و کارشناسی قرار گیرد. به عنوان مثال در مورد یک سازمان آموزشی باید به موارد ذیل که مربوط به قسمتی از طرح کلان می‌باشد توجه داشت.

كه از طريق آن معلمان مي توانند تدريس كنند وفراگيرندگان ياد بگيرند. فناوري اطلاعات وارتباطات به صورت يك رسانه به اشكال گوناگون ظاهر ميشود .

اشكالي مثل تمرين هاي علمي،شبيه سازي،تدريس خصوصي،نظام هاي يادگيري انفرادي، شبكه هاي آموزشي برنامه هاي فوق رسانه اي، نظام هاي تهيه وتدوين آزمون و….

        از فناوري اطلاعات وارتباطات معمولا به مثابه رسانه اي كه تنها به محتوا محدود نمي شود ودر هر جايي به فرايند تدريس ويادگيري كمك مي كند،ياد مي كنيم. كاربرد واقعي ورايج فناوري اطلاعات وارتباطات به صورت يك رسانه بسيار نادر است، اگر چه علاقه فزاينده اي براي استفاده ا ز آن وجود دارد .

فناوري اطلاعات وارتباطات به مثابه رسانه اي براي ارتقاي فرايند يادگيري

       براي در ك بهتر امكان بالقوه فن آوري اطلاعات وارتباطات براي تدريس ويادگيري بهتر است نگاهي دقيق تربه فرايند يادگيري بكنيم. نمودار (2) مرور كلي از جنبه هاي موثردرفرايند يادگيري راارائه مي دهد.فرايند يادگيري به صورت ميداني نشان داده مي شود كه در آن چهار نيرو عمل مي كنند.بعد افقي رابطه بين دست در كاران فرايند يادگيري (معلم وشاگرد )را نشان مي دهد،بعد عمودي نشان دهنده زير بناي يادگيري است كه محتوا،تدريس ويادگيري را در برمي گيرد

فرايند يادگيري درميان اين چهارنيرو اتفاق مي افتد وسهم سطح سازمان ومديريت در مدرسه درتنظيم فرايند يادگيري

(براي مثال،تدارك يك نظام نظارتي بر دانش آموز) به وسيله دايره بيروني نشان داده شده است.

نمودار مذكور اين نظر را تاييد مي كند كه انتخاب فرايند يادگيري هم ناشي ازشرايط ساختاري است كه ازشالوده يادگيري حاصل مي شود وهم نتيجه خصوصيات شخصي است كه درجريان يادگيري ايفاي نقش مي كند تغييرات حاصل از اين نيرو ها ممكن است به تنش منجر شود. اما نياز به تغييرات اصولي درفرايند يادگيري نيست بديهي است كه بهره گيري از فناوري اطلاعات وارتباطات درفرايند يادگيري (به صورت يك رسانه يادگير ي)شالوده وساختار يادگيري راتغيير خواهد داد،واين امر فقط درارتباط مستقيم باتغيير درنقش هاي معلم ودانش آموز وباتحولات ساختار محتوا امكان پذير است تا بتوان از توان بالقوه اي كه فناوري اطلاعات وارتباطات براي ارتقا وبهبود فرايند يادگيري فراهم مي كند،سود جست

علاوه برابعاد فرايند يادگيري بايد به طريقي اعمال شود كه ارمديريت اداري حمايت شود.اين امر كه چگونه فناوري اطلاعات وارتباطات مي تواند به طريقي به كار برده شود كه برنقش معلم،بدون درنظر گرفتن شاخص هاي مناسب سياسي درسطح حكومت ملي تاثير گذارد،تقريبا قابل تصور است. براي مثال ارائه رايانه ها ونرم افزارها

  براي يك نظام ((يادگيري يك پارچه وفراگير)) درمقايسه باآنچه كه بايدبراي تغييرات بنيادي انجام شود، يك قدم نسبتا ساده است.تمركز بريادگيري كه اغلب با عنوان يادگيري ساختاري يا سازنده ناميده مي شود،بايد مبناي يادگيري قرار گيرد.يادگيري ازاين نظر به مثابه فرايند فعال،هدف محورونهادي شناخته مي شود

فرايند يادگيري(باتوصيف بيشتر)

سازگار كردن آموزش بانيازهاي آتي اجتماعي (ياجامعه اطلاعاتي )بدين معناست كه مدارس بايد بتوانند همواره درزمينه يادگيري مستمر فعاليت كنند.ترغيب وحمايت از اين فرايند مستلزم فرايندهاي مناسب يادگيري است كه درآن فراگيرندگان بايد درتنظبم فرايند يادگيري خودسهيم شوند بنابراين،يادگيري اغلب به فرايندي اطلاق مي شوند كه فراگيرنده نيازدارد اطلاعات كافي درمواردي مانندموضوع مواد درسي ومحتوا داشته باشد براي نيل به اين منظور،معلم باسازماندهي فعاليت هاي يادگيري وساختارهاي فني از اوحمايت مي كند كاربرد فناوري اطلاعات وارتباطات به مثابه بخشي ازساختار يادگيري وارتباط آن بانقش عوامل فرايند يادگيري(فراگيرنده ومعلم)باجستجوي دقيق تر درويژگي هاي فرايند تدريس ويادگيري  روشن ميشود . جدول(1) مروري برفعاليت هايي است كه بافرايند يادگيري ارتباط دارند (سيمونزوزيلن1995 ).مجموعه اين فعاليت ها شامل سه نوع فعاليت درزمينه فرايند يادگيري است كه عبارت اند از: آمادگي، آموزش، ارزشيابي

درطبقه بندي سنتي فرايند يادگيري،بيشتر فعاليت هاي فهرست شده درجدول(1) بااراده ونظارت معلم انجام مي شود.

اگر فرايند يادگيري،بيشتر دانش آموز محور باشد،دانش آموز مسئول انجام دادن كارهاي خودش است ونقش معلم فقط هدايت كننده است.بااين حال تاكنون ازامكان بالقوه فناوري اطلاعات وارتباطات به ندرت استفاده شده است،فرايند يادگيري شاگرد محور هنوز هم بسيار نادرندوبيشتر كاربردهاي فناوري اطلاعات وارتباطات كه مورد استفاده قرار مي گيرند،فرايند يادگيري معلم محورراتسهيل ميكنند.اگر كاربردهاي فناوري اطلاعات وارتباطات باروال هاي فعلي تدريس،تطبيق داده شوند اعتقادات ونگرش هاي معلم نسبت به رفتارهاي تدريس تغيير نمي كند درنتيجه تغييرات اساسي درفرايند تدريس ويادگيري ايجاد نمي شود

براي توسعه راهبرد اثربخش دركاربرد فناوري اطلاعات وارتباطات به منظور ارتقاي يادگيري وتدريس لازم است كه فناوري اطلاعات وارتباطات جايگزين فعاليت هاي كنوني يادگيري وتدريس شود واين چايگزيني را ميتوان به منزله اولين مرحله ازسه مرحله اي كه دركاربرد جديد به طور كلي ودرتعليم وتربيت به طور خاص اشاعه مي يابد،مطرح كرد

از آنجا که موفقیت یک سازمان ممکن است پدیده ای فریبنده باشد و ما را وادار سازد که کارها را به همان شیوه سابق انجام دهیم برای پیشگیری از اشتباهات احتمالی باید به این واقعیت توجه داشت که نظر به تغییر شرایط ممکن است آنچه را که در سالهای قبل انجام می داده ایم دیگر کاربرد چندانی برای هدایت سازمان در شرایط حاضر نداشته باشد.

از همین رو، کارشناسان علم مدیریت توصیه می نمایند برای احتراز از افت توان مدیریتی، اعتباری و اختصاصی هر سازمان باید با تحلیل مشخص از شرایط حاکم بر هر سازمان از راهکارهای مناسب برای سامان دهی مجدد امور بهره گرفت.

در این راستا راهکارهای زیر را برای نیل به این هدف پیشنهاد می کنند:

۱- برنامه قلع و قمع سریع دراکولای افزایش هزینه ها و ایجاد موانع در برابر پیشبرد کارها را اجرا کنید. آغاز سال بهترین زمان تحلیل فرآیندهای کاری هر سازمان است.

چیزهایی را که موجب زیان و موجب بهره وری در سازمان می شوند شناسایی کنید و مواردی را که مانع بهترین عملکرد می شوند، حذف نمائید.

دراکولاهایی را که پول و منابع را از سطوح عملیاتی سازمان می مکند، قلع وقمع کنید. برای این کار بهتر است از یک مشاور بیرون از سازمان کمک بگیرید. زیرا افراد خارج از سازمان رویکرد متعصبانه ندارند و چشم انداز متفـاوتی از کسب و کار شما ارائه می کنند.

۲- یک محیط کاری پرجاذبه ایجاد کنید. جاذبه بالا در اولین روز شروع کاری کارمندان جدید آغاز می شود. تلاش زیادی روی برنامه های جهت دهی کارکنان داشته باشید.

عامل عمده ای که موجب می شود کارکنان بعد از 90 روز همچنان وظایف خود را بخوبی انجام دهند به نحوه رفتار با آنها در چند روز اول کارشان بستگی دارد.

مدیران باید با کارکنان جدید در هفته اول ملاقات نمایند و یک ارزیابی جامع را تقریباً بعد از یک ماه از  کار و رفتار سازمانی آنها داشته باشند.

نتایج این تحقیق می تواند در تشخیص تفاوت بین آنچه از کارمند انتظار داشته ایم و الزامات وظایف محول شده به آنها، کمک بسیار کند. از همین رو مدیر باید بـه رفع این تفاوت کمک کند و آنچــه را که می تواند موجب خروج زودهنگام کارکنان از سازمان شود، شناسایی کند.

۳- مدیران و یا روسای دمدمی مزاج را هرگز به کار نگیرید. واقعیت این است که افراد خوب مدیران بد را ترک می کنند. نتایج یک طرح تحقیقاتـی نشان می دهد که 35درصد از پاســخ دهندگان، علت ترک کار را رئیس خود ذکر کرده اند.

کمپانی پیتزا روزا که یک فروشگاه زنجیره ای با 53 شعبه و 300 پرسنل است هردو سال یکبار، روسای شعبه های خود را با استفاده از روش شاخص رضایت مشتری و کارکنان از پایین به بالا ارزیابی می کند. پس از پایان ارزیابی، هیئت مدیره جلسه ای را با مدیران جهت بحث و بررسی پیرامون موضوعهایی تشکیل می دهد که روی کارکنان تاثیر می گذارند.

۴-یک برنامه قدردانی برای کارمندان مسئولیت پذیر در نظر بگیرید. در یک طرح تحقیقی اکثر پاسخ دهندگان به این پرسش که چه چیزی موجب بیشترین نارضایتی شما در محیط کار می شود، اظهار داشته اند:

فقدان قدرشناسی.

تنظیم برنامه ای برای ایجاد روحیه قدرشناسی در افراد چندان دشوار نیست. یک برنامه خوب طراحی شده، جو دوستانه ای را ایجاد می کند و موجب می شود که افراد احساس خوبی به خود و کارشان داشته باشند.

تحلیل‌گران گارتنر به حرفه‌هاى بخش IT درباره‌ى نحوه‌ى فعالیت‌هاى‌شان در سال 2005 پیش‌نهادهایى ارایه مى‌کند:
”بازنگرى و با بهره‌گیرى از یک برنامه‌ى پشتیبان‏، از تغییرات استقبال کنید.“
آن‌ها فهرستى از ”بایدها و نبایدها“تهیه کرده‌اند که راه‌حل‌هایى براى چه‌گونگى هدایت بخش IT به مدیران ارایه مى‌دهند.
توجه به اقتصاد، جهانى شدن و نظارت بر تقاضاها همه و همه از افزایش روزافزون نیاز مشاغل به IT حکایت مى‌کند، اما کارشناسان فناورى نوین باید نقش خود را دوباره تعریف کنند و از این طریق به همگان نشان دهند که در عرصه‌ى مشاغل نیز مانند فناورى فعال و کارآمد هستند.
آن‌ها باید تصمیماتى بگیرند تا فناورى را با برنامه‌‌ریزى‌ها و اهداف مالى‌شان، همراه کند.
احتمال تغییر فناورى‌هاى روز تا چند سال آینده بعید به نظر مى‌رسد، اما روش انتقال ارزش‌هاى جدید به فعالیت‌هاى شغلى در تغییر است.”جان ماهونی“ مسوول تحقیقات و مدیر IT ”گارتنر“ در اروپا مى‌گوید: ”مدیران IT به جاى تمرکز صرف بر مدیریت فناورى، باید به دنبال راه‌هایى براى مدیریت اطلاعات شغلى و ارتباطات باشند.“
این توجیه براى شرکت‌‌هایى است که بودجه‌هاى IT خود را کاهش مى‌دهند و به فعالیت‌هاى برون‌سپارى و کاهش کارکنان IT مى‌پردازند.
اگر کارشناسان IT به ناکارآمدى‌هاى خود در تصمیم‌گیرى‌‌هاى ”هیات مدیره“ پى نبرند، خیلى زود تشکیلات‌شان از بین مى‌رود. در واقع ”گارتنر“ پیش‌بینى مى‌کند که در سال 2008 نیروى انسانى تشکیلات IT، با افزایش 50 درصدى روبه‌رو خواهد بود.
”مارک راسکینو“ مدیر بخش تحقیقات گارتنر در امور ”فعالیت‌هاى شغلى و کاربردها“ مى‌گوید: ”از نظر مدیران اجرایى، فناورى مانند سدى است که در برابر هر نوع تغییر ایستادگى مى‌کند.“ این جدیدترى یافته‌ى ”گارتنر“ در سال جارى است.
از نظر مدیران اجرایى IT، سیستم‌ها و رفتارهاى موجود درباره‌ى عملکرد کارکنان IT مانند سرعت‌گیرهایى هستند که جلوى سرعت IT را مى‌گیرند. تحلیل‌گران راه‌‌حل‌هایى مانند کنار گذاشتن دستورالعمل‌هاى قدیمى به هنگام استفاده از دستورالعمل‌هاى جدید را براى تسهیل امور پیش‌نهاد مى‌کنند. هم‌چنین کارکنان IT را تشویق مى‌کنند که تعداد پشتیبان‌هایى را که با آن‌ها قرارداد بسته‌اند، محدود کنند. به این ترتیب تمام خدمات در تاریخ معین به مشتریان عرضه مى‌شود. از نظر آن‌ها دیگر زمان بستن قرارداد با یک پشتیبان یا یک شریک به سر رسیده است. با این حال آن‌ها یک نکته را گوشزد مى‌کنند: ”توصیه ما مبارزه براى دست‌یابى به بهترین تولید است؛ زیرا تولید یک محصول خوب که بتواند نمایان‌گر توانایى شما باشد براى شغل‌تان ضرورى است. “ از نظر ”ماهونی“ برون‌سپارى فرآیند قابل توجهى است و عملکرد داخلى را تسهیل مى‌بخشد. البته همیشه سعى کنید مسوولیت‌هاى به نسبت زیادى به کارکنان IT بدهید؛ زیرا باعث مى‌شود به ارزش واقعى خود بیش‌تر پى ببرند. ”گارتنر“ راه‌حل‌هایى را براى هیات‌هاى مدیره در سال 2005 پیش‌نهاد مى‌کند:
- برنامه‌هایى جاى‌گزین براى سال جدید تنظیم کنید.
- تعیین کنید که آن‌ها مى‌خواهند با دانش IT مدیران فناورى باشند، یا مدیران شغلى و روى افراد با مهارت سرمایه‌گذارى کنید.
- از پیش‌نهادهاى مثبت و مناسب براى فعالیت‌هاى استراتژیک و مرتبط استفاده کنید.
- از کارکنان کارآمد IT بهره گرفته سعى کنید ارتباط موفق خارجى ایجاد کنید.
- مفهوم حضور سروقت و ارایه‌ى خدمات سر وقت و بودجه را براى کارکنان‌تان جا بیندازید؛ زیرا هیچ چیز از این مساله ضرورى‌تر نیست.
- روش‌هاى عملکرد جدید براى شرکت خود طراحى کنید.
- درباره‌ى فناورى جدید تجربه‌هاى عملى کسب کنید.
- با طراحى راهکارهاى ساده به جنگ پیچیدگى IT بروید.
- ابتدا با تصمیم‌گیرى درباره‌ى نحوه‌ى کار و سپس کاربردهاى آن طرز تفکر رایج درباره‌ى روند شغلى و مدیریت را ارتقا دهید.
- بین مدیریت منابع انسانى و فعالیت‌هاى IT ارتباط و همکارى برقرار کنید.
- توانایى سازمان خود و مدیران آن را با دید منتقدانه بررسى کنید.

در دهه 1970 که کاربرد فناوری اطلاعات در سازمانها به ویژه صنایع تولیدی گسترش چشمگیری یافت، مکانیزه سازی فعالیتها اهم این کاربردها بود. لذا اولین جلوه های IT در زمینه مدیریت موجودی و سیستم های تهیه صورتحساب بود. هدف از این سیستم ها کاهش هزینه های پردازش داده ها بود. با پیشرفت سیستم های اطلاعاتی، سیستم های MRP در زمینه برنامه ریزی مواد موردنیاز و شکل گرفت. به دنبال آن سیستم های MRPII از توسعه این سیستم ها به وجود آمد. در دهه 1990 سیستم های ERP برای رفع معضل عدم یکپارچگی سیستم ها و بهره برداری از مزیت یکپارچگی به وجود آمدند. ضمن اینکه با به وجود آمدن امکانات شبکه، سیستم های بین سازمانی (IOS) ، مبادلات الکترونیکی (EDI) و در این اواخر کسب وکار الکترونیک (E-BUSINESS) رشد و توسعه یافتند. (شکل 2)